Інтерв'ю

Про те, де взяти гроші для запуску стартапу і що спільного між футболом та бізнесом в ІТ  в програмі «Інтерв’ю на «Першому Західному» розповів співзасновник та операційний директор львівської IT компанії «KindGeek» Юрій Гнатюк.

– Віктор Біщук, ведучий: Юрію, ким ти себе самоідентифікуєш: менеджером, підприємцем чи айтішником?

Юрій Гнатюк: В першу чергу підприємцем. Айтішник мені навряд чи пасує. Я не програмую, хоча, звичайно, повинен розуміти те, з чим працюю і, звичайно, я розумію.

– В тебе є освіта айтішника?

Я – журналіст.

– А може бути так, що те, чим ти займаєшся – ще не останній крок, пункт в цій подорожі змін?

Чесно кажучи, не знаю, але місія компанії зробити платформу для змін особистих і змін, які тобі дозволить реалізовувати твої цінності. Я маю на увазі, що якщо ти в якомусь бізнесі доходиш до якогось моменту, в тебе з’являються ресурси рухатись далі. Тому загадувати наперед – складно, але цілком можливо. Тим більше, ми вже почали інвестувати в інші напрямки, але це історія не на рік, а 10 років.

– А в тебе є бізнес-освіта?

Класичних курсів, типу МВА, не маю. Моя освіта була здобута в «полі», на практиці. Я думаю, що в  контексті України, це скоріше плюс, ніж мінус. Звичайно, якщо ми говоримо про західні компанії, то там інша історія. Я не проти  МВА, але я такої освіти не маю.

– Тобто, ти людина, яка не має класичної ІТ-освіти, бізнес-освіти, побудував ІТ-компанію, яка зараз нараховує більше 100 осіб, обороти якої мільйони доларів. Скільки зараз у вас людей працює?

Ми зараз пробуємо вживлювати цей меседж, це не лише одна компанія, це група компаній. Основний бізнес – це сервісний бізнес. Але також в нас є продукти і інші напрямки, як консалтинг. Тому ми добираємося потрохи до цифри в 200 людей. А стартували з трьох людей.

Це був той час, коли відбувалась анексія Криму, починались бойові дії в Донецьку. Я тоді жив у Києві. І такий в нас був старт.

[media=3470]

– Не було страху?

На той час в мене такої категорії, як страх, не було. Напевно, це питання якогось мотиву і вибору.

– За  7 років вирости  в десятки разів. Як це змінює систему управління і ставлення до того, чим ти займаєшся?

Колись в одній розмові товариш мені сказав, що часто буває так, що масштаб особистості власника компанії обмежує або допомагає рости компанії. Мій головний страх і напевно, мотиватор  – не зупинятись розвиватись, щоб не стати обмежуючим фактором для своєї компанії. Так, як ця індустрія ІТ вимагає і гнучкості і швидкості: починаючи від технологій, закінчуючи можливістю менеджерити стреси. Тому зміни важливі.

                      Як керувати великою компанією

– 200 осіб… Ти їх знаєш всіх особисто?

Намагаюсь. Точно знаю звідки людина. В нас є дайджест, який розповідає про нову людину всім в компанії.

Сказати зараз, що я знаю особисто і сказати, що я їх бачив наживо – я не можу, оскільки зараз такий стан роботи, спричинений пандемією, робота з дому. Вона нові виклики поставила перед компанією.

– З якого часу ти перестав проводити співбесіди при прийомі на роботу?

Я не перестав. Я досі їх проводжу на ті позиції, які є для мене стратегічно важливими. Це або менеджмент,  або речі, які стосуються імплементації культури, які працюють з людьми. Раніше ми проводили всі співбесіди. Зараз реально не маєш сили.

– З ростом кількості працівників ти не маєш відчуття, що втрачаєш контроль над тим, що відбувається всередині компанії?

Я би не сказав, що питання контролю є критичним в нашій індустрії. Дуже багато автоматизованих процесів, які тобі допомагають побачити, чи ця робота конкретної людини є ефективна чи не ефективна. Робота топ-менеджменту більше в стратегічних речах, в донесенні цінностей до всіх.

[media=3472]

– Що має сказати людина, щоб ти зрозумів, що їй не місце в твоїй компанії?

Є проста відповідь. В нас все базується на цінностях. Наші цінності – це речі, які допомагають керувати нам в операційній діяльності. Основна цінність – це довіра. Якщо ми бачимо, що цій людині ми не можемо довіряти – ми не будемо працювати. Друга цінність – це ставлення до української мови, територіальної цілісності України.

                         Патріотизм як умова

– Ти приймаєш на роботу людину, зважаючи на її патріотичну позицію?

Насправді ні. Але нам легше працювати з тими людьми, які цю позицію мають. Вони не ходять на роботу в вишиванках і не співають гімн на обід, але вони свідомі і адекватні щодо того, що відбувається в нас в країні. Так, як ми починали компанію в момент війни, ми хочемо, щоб люди, з якими ми працюємо, розуміли, в якому контексті ми перебуваємо. Для нас не працює «какая разніца».

– Ви втрачали солідні контракти через те, що відмовлялись співпрацювати з компаніями з Росії?

Було декілька пропозицій. У нас є стандарти відповідей партнерам. Це не є якась провокація, а констатація факту. Ми не працюємо з компаніями з Росії після війни і анексії Криму.

– Я читав на одному спеціалізованому порталі відгуки про роботу у вашій компанії. І якось вони нереально виглядають: і атмосфера сімейна, і бюрократії нема, і добре платять. Як ви будуєте стосунки зі своїми працівниками?

Це одне з найскладніших запитань. Наш бізнес – це бізнес про людей. Це не завод, де стоять механізми, це люди. Це найскладніша структура Всесвіту. Відповідно, вибудовувати правильний підхід від моменту зустрічі з людиною до інтеграції в компанії, до мотивації, переглядів, від моніторингу настрою до ментального стану – це дуже складний процес. Там не завжди так гладко, як здається. Індустрія вимагає швидкості в прийнятті рішень.

– Я читав, що серед айтішників один з найвищих рівнів депресії.

Я не знаю. Можливо так і є. Але я думаю, що це стосується нашого світу взагалі, в контексті інформаційного передозу, того, як ми сприймаємо інформацію. Це питання стоїть перед всіма.

– В розуміння середньо статичного українця, коли говорять про ІТ, то говорять про заробіток. Як вважаєш, людина, яка наймається до вас на роботу – йде через гроші чи хорошу атмосферу?

Я думаю, людина яка приходить до нас в компанію, таких питань не ставить, бо вона вже в індустрії і розуміє, як це працює.  Ті, що хочуть перейти в ІТ, бо там більші зарплати – то інша історія. Це зовсім інший шлях від усвідомлення до прийняття рішень.

Я би мав, навпаки, всіх агітувати: давайте приходьте в ІТ, заробляйте більше. Але це кожен має вирішити для себе сам. В Україні можна заробляти достойні гроші. Має бути просто правильна мотивація, робота над собою. Хоча звичайно, зарплата базова в ІТ набагато більша, бо це робота на глобальному ринку.

                          Зарплати айтішників

– Які середні зарплати, з яких стартують Junior?

Це цифри середні по ринку, починаючи від 300-500 доларів. Зазвичай люди, які закінчили 3-місячні курси, вони попадають на стажування. І часто буває, що стажування неоплачуване, або дуже мінімально оплачуване. Тобто, не буває так, що ти приходиш після курсів і отримуєш зразу 500 доларів. Для такого рівня зарплати треба вміти робити роботу. Тут все видно.

– Гаразд, а тоді Senior скільки у вас отримує?

Середня по ринку і вища. Знову ж таки, це питання про те, наскільки людина готова приймати участь в розвитку компанії. Якщо це люди, які мають високу кваліфікацію, компетенцію і готові розвивати компанію на рівні із засновниками, то це може бути дуже велика зарплата . Але якщо ми говоримо про людей, які працюють на якомусь конкретному проєкті, то це теж ринкова зарплата і вона дуже залежить від технології, сфери. Наш фокус сервісного бізнесу – це фінансові компанії, банки.

– Тобі доводиться звільняти людей?

Звичайно. Це моя робота. Я порахував, що через наші компанії пройшло понад  2000 людей. Я пам’ятаю багатьох на перших співбесідах, декого пам’ятаю в момент звільнення. Є таке неписане правило, що той менеджер, який наймав на роботу, він її і звільняє. Це не є приємний процес, але так буває, що інколи так краще для обох сторін.

– Що в твоєму розумінні хороший працівник?

Це може звучати як маркетинг,  але для нас цінності – це дієслово. Ми стараємося щоб те, що ми декларуємо, було не іменниками, а дієсловом.

                                  Футбол і ІТ

– Це правда, що в тебе на стіні в офісі висить портрет тренера «Манчестер Юнайтед»?

Так, я є фанатом «Манчестер Юнайтед».

– Що спільного в футболу і бізнесу?

Напевно, в контексті бізнесу тут треба багато паралелей шукати. Але в контексті ІТ-бізнесу в Україні – це робота з зірками. Якщо ми говоримо про сера Алекса (Алекс Фергюсон -ред), який пройшов від класичного футболу у 80-х, коли зарплати були по 500 доларів в місяць, до рівня, коли футболісти отримували по кілька мільйонів в тиждень. І відповідно, ця трансформація, вміння працювати на результат команди, а не на результат окремих зірок. В нас теж в індустрії є люди, які так чи інакше вважаються зірками. З ними важко працювати, але там є зона росту і для тебе, як менеджера.

– Коли ви починали свою компанію, ви вважали її стартапом?

Напевно, ні. Для нас була більш зрозумілою бізнес-модель економічна, ми до того працювали в інших компаніях, розуміли як це працює, і ми були націлені на побудову бізнесу. Тому що є багато дефініцій стартапу…

– В чому різниця?

Основна відмінність між стартапом і бізнесом – це те, що стартап націлений на швидкий ріст. Хороша книжка, яка для мене зіграла важливу роль  – «Blitzscaling». В ній люди, які створювали венчурну, в класичному розумінн, компанію, дуже добре описали, як це працює, як це відбувається. От стартап – це компанія, яка націлена на швидкий ріст.

– Де брати гроші для старту стартапу?

Якщо про «KindGeek», то ми робили все на свої гроші  і це було… нічого. Це були комп’ютери – це тисяча доларів тоді була. Ми що заробляли, зразу реінвестували, то довга історія. Дуже часто люди думають, що власники на початку заробляють дуже багато.

                            Насолода від успіху

– В 2015 році ви стартували: троє людей, комп’ютери і все – класичний гараж, так? Коли ти отримав перші гроші, коли сказав собі: о, це круто?

Для хлопця з Рясне гроші – дуже відносне поняття. Коли я мав дохід у розмірі 2 тисяч доларів – я не розумів, що зі мною робиться, це неможливо кожного місяця отримувати 2 тисячі доларів….

Я думаю, що якщо бізнес не приносить доходу в розрізі року, то його треба закривати. Він приносив гроші, але питання, що таке великі гроші…

[media=3473]

– Що для тебе великі гроші?

Я не знаю, великі гроші – це, напевно, десятки мільйонів.

– Ти таких грошей зараз не отримуєш?

В десятках мільйонів – ні. Але залежить як рахувати. Якщо ми рахуємо активи компанії, то можна нарахувати десятки мільйонів.

– Що змінилось від того часу, коли ти отримував 2 тисячі доларів і коли ти почав розуміти, що твої активи коштують мільйонів доларів?

Масштаб, горизонт планування. Масштаб того, як ти можеш впливати на свою долю, на близьких, допомагати їм чимось; як ти можеш здійснювати зміни в контексті міста.

 – Я думав, ти будеш говорити по якісь більш матеріальні речі… Для тебе є якимось пунктиком те, що ти можеш от зараз вийти і в сусідньому магазині купити найдорожчий автомобіль?

Можу. Напевно, кожен мужчина в своєму житті мав такий момент.  Я теж його пройшов. В мене зараз хороша машина. Я не хочу брехати, що це не важливо. Ти можеш це відчути, коли ти це купив. Я про це думав недавно,коли був у поїздці в Греції. Я дійшов висновку, що існують два види щастя: «софт»і «хард».  «Софт» – це якесь короткотермінове задоволення: алкоголь, задоволення від масажу, автомобіль. А «хард» – це коли реалізуються твої цінності, які є в середині, що для тебе є дійсно важливим.  І от, коли ти маєш змогу реалізовувати свої цінності – це те, що надихає. Це зовсім інший вид щастя, він – багатостроковий.

– В тебе був такий фейл, коли ти думав: ну все – це кінець, дно?

Це нормальний шлях підприємця. Я відчуваю це на масштабі року – постійно. Всюди потрібен баланс.

– Ти згадував, що починаєш інвестувати в інші галузі? Які це галузі?

Класично. В нерухомість. Є в мене декілька проєктів в тому напрямку. Це також продукти нашої компанії, це досить дорого робити, це роки роботи. По мірках інвестицій в стартапи – це досить велика сума.

– Додаток «Дія» з точки зору працівника індустрії, з точки зору фахівця – це хороший продукт?

Хороший. І взагалі за «Дією» стоїть хороша ідея діджиталізувати максимум сервісів. Є проблема тільки одна – це кон’юктура української політики, коли одні можуть зробити щось дуже добре, а за 5 років прийдуть інші і переробити це, або використовувати це в своїх намірах не завжди порядних.

За матеріалами програми «Інтерв’ю на «Першому Західному» підготувала  Вікторія Прихід